近日，Accel Partners(世界五大风险投资机构之一，也是Supercell的风投)记者采访了Supercell创始人埃卡·潘纳宁，讲述了如何打造“北欧式”全球顶尖游戏公司。

勇敢、大胆甚至是傲慢——创始人需要相当无畏，但有时大胆与傲慢之间的界限却很微妙。这里有一种更平衡的方式，它已在北欧一次次地验证成功。北欧国家虽然GDP不算特别优势，但是却拥有拥有欧洲最好最大的科技企业，其数十亿美元的出口份额位居全球之首。而这一切恐怕要归功于北欧企业领导者独特的管理方式。为此，我们采访了Supercell创始人埃卡·潘纳宁，为你讲述如何打造估值数百亿美元的“北欧式”全球顶尖游戏公司。

Supercell是去年欧洲最有价值的科技公司之一，估值约为100亿美元。但问及埃卡·潘纳宁，什么才是他最自豪的成就时，他反而会谈到团队在失败时所学到的经验教训。我们还与他聊到了领导哲学，他认为，领导者越是放权，公司越是强大。

以下是采访内容：

像经营球队一样经营公司

1、是什么因素推动你创办Supercell?

几位联合创始人见面时，我们几乎没有讨论过要做什么样的游戏，反而是谈了要创建什么样的公司。我们试图像经营球队一样去经营公司——游戏研发者才是超级 ，而领导不是。

我在上一家公司犯过错，吃了教训才我明白了这个道理。在大学时，我主修工程专业，我非常擅长数据分析。我曾经为每一件小事制定流程，结果导致最有创意的员工选择了辞职。我开始意识到，流程的存在让领导者可以看到公司的运转情况，对领导者来说无疑是舒适的。但你无法预测创意流程。在游戏中，并没有公式或策略可遵循。这就好比书籍、音乐、电影一样，研发者也具有这种创意不确定性。

Supercell的理念很简单，那就是最 的人才组成最出色的团队，并制作最好的游戏。我们试图颠覆传统的金字塔组织架构。我阅读了当代传奇公司Netflix的管理演示，其中介绍了他们公司自由及责任的文化理念，他们并不希望公司像一个家庭，而是像一支球队，这种观点真的令我耳目一新。

2、我记得很早之前，我们初次会面就在赫尔辛基的办公室。通常情况下，风投公司只会接见联合创始人，而你却带了整个公司过去。为什么?

是的，那是一个很好的时机，在一个办公室里公司所有成员(对投资机构)诉求与建议都被听到了。我们公司管理的独特之处在于，没有太多的管理。我们项目的团队人数多在五到十人，这就是Supercell(超级细胞)的命名由来。对于一个游戏项目，是继续研发还是砍掉，做这款游戏团队掌握着最终决定权。在《海岛奇兵》(2014年上线)的研发过程中，基本上除了该项目团队，公司其他人都想砍掉这款游戏。当时我在思考，我们应该怎么办?最后，同意了《海岛奇兵》团队的想法，因为这就是Supercell的文化。而结果事实证明《海岛奇兵》是个爆款。

我们也试图透明化。每一款游戏，公司成员都会试玩，并给出反馈。紧接着，我们会进行测试。在上线之前，我们会衡量几个指标----留存、用户互动和变现能力，并把结果告诉全公司。如果一款游戏无法达标，就无法通过，不管我们个人有多喜欢。

《部落冲突》的团队也有游戏被砍的经历

3、在某种程度上，你的起步阶段并不容易。我们投资了，你却砍掉了你第一个即将上线的游戏，并在将近一年内都没有产品问世。

是的，我们不得不重新开始。那时，我们专注于Facebook制作我们的第一款游戏《Gunshine.net》，并有很多充满激情的核心粉丝。然而，用户互动并不理想。未来的趋势是玩家会迁移到平板电脑和智能手机上玩游戏。桌面游戏无法移植(鼠标点击和键盘操控)，因为移动游戏是触屏的，而且即使玩家只有几分钟时间也要求游戏具有可玩性。所以，我们决定砍掉其他，将整个公司都押在移动游戏上。

现在看来，这是个很棒的决定，但当时却并不明朗。我当时在想“如果我是Accel我会是什么感受呢，刚投资了几百万美金，然而六个月后，事情看起来并不那么乐观。”好在投资方给了我们很多的支持。

4、对我们来说，我们从不投资游戏，而是投资人才。在公司陷入困境之时，通常可以看到创始人的真实一面。你进军移动游戏领域，是如何检测公司文化的?

在芬兰语中，我们有sisu这个词。这是一种民族品质，难以翻译，但类似坚韧、直觉、勇气，永不放弃。这也是我们所展现的品质。要砍掉成员倾注心血和灵魂的作品，无疑是极为痛苦的。但每一个人都知道，我们所需要的是长久的成功。我对成员为愿景所做的牺牲精神，深感敬畏。事实上，目前我们最成功的游戏《部落冲突》的研发团队，也曾经遭遇项目被砍的经历。

后来，《卡通农场》和《部落冲突》成为全球爆款，我们又一次面临扩张的压力，将我们的游戏移植到PC或是主机，或者销售周边产品。但我们的sisu精神让我们说不，我们必须一如既往地认真招聘，专注移动领域，并要忠于我们的初衷：最 的人和团队制作最好的游戏。

成为全球最“弱”的CEO

5、你会如何形容你的个人领导风格?

我的目标是成为全球最“弱”的CEO。这就意味着，我做的决定越少，团队做的决定就越多。最理想的情况是，所有的决定都由团队来做。几年前，我们正在研发一款游戏名叫《SmashLand》。公司每个人都很喜欢它，它离达标很近，但还是差一点。所以，团队集体去桑拿，讨论并决定终止。当时我正在旅游，所以他们并没有咨询我，只是发邮件将结果告知公司成员。这就是Supercell如何运营的。

这样做事的好处是，决定会快很多，因为你不需要经由任何人的同意。一位新员工曾告诉我，Supercell是他工作过的第一家不能找借口的公司，你不能责怪流程，因为确实没有什么流程。激励也很多，因为你手头的一切工作尽由你自己掌控。最终，研发者才是最接近玩家的，他们比任何人都更清楚玩家的需求。

Supercell很芬兰

6、从何种程度上来说，Supercell是芬兰的产品?

我们是一个很芬兰的公司。除了赫尔辛基，我们不认为还能将它创办在其他地方。这里独有的芬兰文化使我们脱颖而出。我们倾向于忠于我们的公司，我们并不总是寻找下一个金子项目。金钱不是那么重要，这只是一个方面，人们并不从是通过衡量酬劳来挑选工作。我们未来也不考虑财务方面的成功。我们相信，成功源自于努力的工作，而不是其他方面。

芬兰人也秉承着这种态度，那就是每个人或多或少是平等的。你可以看到我们在2013年的第二轮融资，对于投资者、雇员和所有者来说，这些条款都是一样的——每个人的所有权都是相同的。我们的交易一直遵循着相同的原则，不管是之前的软银，还是最近与腾讯的一笔交易。这就是芬兰的文化。

对于所有的公司来说，我不知道什么是正确的或是错误的。对我们来说，你不能迅速地招人，因为你不可能在一个月内招聘到大量很匹配的人才，更不用说他们还要能很好地融入我们的文化。保持资源稀缺性，这意味着你能专注于最重要的事。

7、有什么建议给其他企业家?

敢于梦想并总是考虑长远----不是明年，而是未来十年。最后，听取别人的意见很重要，但最终还是要相信自己的直觉并自己做出决定，因为没有人比你更了解自己的公司。